Jong-Yong Yun, P-DG actuel de Samsung peut se targuer d’accumuler des titres élogieux tels que :
Businessman de Corée en 1999, Meilleur manager de l’année en 2000, mais surtout il a été reconnu comme le deuxième P-DG le plus performant après Steve Jobs en 2009.
Comment a-t-il réussit un pareil tour de force ?
Quelles sont les stratégies qui ont permis la formidable percée de Samsung dans le hight-tech, alors que la firme accusait un passage à vide ?
C’est avant tout l’histoire d’un homme qui a eu l’audace du changement …
Soif de connaissance
Né en 1944, Jong-Yong Yun est insatiable en matière de connaissance. Il ne cesse d’apprendre.
Il est curieux de tout.
Cet homme posé, intelligent et humble fait l’admiration des diverses institutions dans lesquelles il évoluent. (lycée, université, entreprise …)
Il étudie la philosophie, mais décide d’obtenir un diplôme d’ingénieur pour être sur de trouver du travail dans un secteur en pleine mutation.
Son pragmatisme, son goût pour les sciences lui permettent d’évoluer rapidement dans la hiérarchie, occupant différents postes comme la gestion, la production et la recherche.
Touchant ainsi aux diverses branches de l’entreprise, au bas de l’échelle comme dans les hautes sphères, Jong-Yong Yun maitrise parfaitement les différents rouages de la firme.
Cette polyvalence fera toute la différence ensuite.
Il accède à 52 ans à la présidence de Samsung Electronics.
Une révolution nommée « Jong-Yong Yun »
Lorsqu’il prend le contrôle de Samsung, l’entreprise est maltraitée par la crise financière asiatique de 1997.
La Corée du Sud perd sa compétitivité à cause de la hausse des salaires et l’explosion de la bulle Internet n’arrange pas vraiment les choses.
Samsung bénéficiait aussi par l’intermédiaire des « Chaebol » d’aides de l’état, mais vu la conjoncture économique dans laquelle est plongé le pays, elles s’amenuisent tout comme les finances publiques.
Or ces fameux « Chaebol » sont constitués par les familles fondatrices dont les méthodes antédiluviennes ne sont plus adaptées à l’évolution économique actuelle.
Ajoutons à cela, l’effondrement des cartes mémoires, sa spécialité qui souffre de la chute des prix des composants.
Bref, aux grands maux, les grands remèdes !
La nouvelle gestion de Jong-Yong Yun fait l’effet d’un véritable tsunamis dans la société coréenne, en imposant des méthodes radicales au grand désarroi des castes, constituées entre autre par les « Chaebol ».
Pour redresser la situation, il licencie un tiers du personnel, aussi bien chez les ouvriers que chez les cadres dont certains contestent son goût pour le changement.
Il supprime les emplois à vie, la production à perte qu’il juge suicidaire en terme de coût.
En effet, il peut s’écouler plus de trois mois entre la fabrication du produit et sa vente quand il n’est pas déjà dépassé par la concurrence.
Il en résulte une baisse vertigineuses des prix.
Dorénavant, la production suivra la commande.
Il réduit les salaires, fait le ménage parmi les hauts responsables avec un objectif clé :
écouler les stocks.
Pour cela, il n’hésite pas à fermer les usines durant des semaines.
Sous son initiative, Samsung délaisse également son secteur électro-ménager qui rapporte peu pour se focaliser davantage sur des nouveaux produits à la pointe de la technologie.
Tels que les lecteurs Mp3, les Smartphones ou encore les écrans plats qui constituent un nouveau marché bien plus lucratif.
Jong-Yong Yun restructure ainsi toutes les activités de l’entreprise comme les ressources humaines, équipements, informations, logistiques etc., dans un souci d’accroître la productivité et de réduire les temps de fabrication.
Ses nouvelles réformes structurelles bouleversent le pays au point qu’elle deviendront une source d’inspiration pour toute la Corée du Sud avant de se diffuser dans le monde entier.
Dissipant les traditions, il humanise sa firmeDans sa course à l’innovation, Jong-Yong Yun concentre les effectifs sur le centre d’ingénierie industrielle dont ses principaux collaborateurs appliquent sa méthode à la lettre.
Il se déplace lui-même pour expliquer à ses 1550 cadres dirigeants la pertinence de ses initiatives.
Elles s’inspirent notamment de concepts marketing, expérimentés aux États-Unis où il a fréquenté les classes du MIT ainsi qu’une mise en situation au Japon alors qu’il représentait déjà la filiale Samsung.
Toutefois, la véritable mutation s’effectue au niveau des ressources humaines.
Il balaie les vieilles traditions coréennes et supprime le mode de direction patriarcal, jugé obsolète.
Ses employés ont le droit de communiquer leur avis sans craindre le courroux de leur hiérarchie, dictatoriale auparavant.
Il les encourage à devenir autonome et à prendre des initiatives.
Jong-Yong Yun part du principe que personne ne possède la science infuse et qu’une bonne idée est toujours le bienvenue, peu importe l’origine de la source.
Avant, certaines décisions primordiales mettaient des mois pour être appliquées, dû à aux différents échelons intermédiaires.
Il comprend que les problèmes se trouvent souvent sur les sites de production.
Jong-Yong Yun n’hésite pas à investir de sa personne pour côtoyer l’ensemble du personnel et plus particulièrement les travailleurs de base.
Avec qui, il partage volontiers en fin de journée du « Soju », un alcool typiquement coréen à base de patate.
Il peut ainsi prendre en compte directement les doléances de son personnel, en cas de divers problèmes.
Mais surtout simplifier et accélérer les prises de décisions qui permettent de trouver une solution dans les meilleurs délais.
Enfin, l’autre innovation majeure du nouveau P-DG est de créer pour chacune de ses 14 divisions, un directeur de la production globale qui doit lui rendre des comptes sur l’ensemble du processus industriel.
Résultat de cette petite révolution ?
La formidable percée de Samsung Electronic.
La guerre des clones
Et les résultats ne se font pas attendre…
Samsung double sa production et réduit ses stocks d’un tiers, ce qui contribue à renflouer sa trésorerie.
Il devient numéro deux mondial de l’électronique grand public en étant premier sur les téléviseurs et second sur le téléphone mobile.
Samsung enregistre 137 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2010 avec 14 milliards de bénéfices.
190 000 salariés sont répartis dans 120 pays.
Comment expliquer une remontée aussi spectaculaire ?
La compagnie coréenne est toujours à l’affut du marché en matière de technologie de pointe.
Sa stratégie est la suivante, elle s’est fait une spécialité de « cloner » ses concurrents dès qu’ils innovent.
Pas très déontologique comme manière de procéder ?
En tout cas ses armes sont fatales et les résultats sont éloquents.
Avec un plan marketing en béton armé, le géant coréen met surtout le paquet sur le « Research and Development » hyper-réactive avec 400 000 chercheurs dans 24 centres R&D.
Par exemple, surpris par le succès du premier Ipad, Samsung a mis seulement dix mois pour sortir à son tour sa propre tablette numérique, le Galaxy Tab.
Aussi lorsque l’Ipad 2, sort en mars 2011, les ingénieurs coréens ont arrêté la chaine de production de la deuxième mouture du Galaxy Tab pour tâcher de l’améliorer vis-à vis de la marque à la pomme.
Une contre attaque stupéfiante puisqu’ils ont réussi à sortir leur nouvelle tablette encore plus fine et moins chère que leur rival après trois mois seulement.
Il en va de même pour les Smartphones et autres appareilles photos numériques …
Leur capacité à rattraper la concurrence est surtout possible au fait que le groupe fabrique lui-même les composants nécessaires à ses téléphones, ordinateurs, tablettes etc.
Et devinez qui viennent se fournir chez eux en composants de base pour concevoir leurs appareilles ? Apple, Sony, LG …
Samsung cible à chaque fois sur des produits qui ont déjà fait leur preuve en imitant sans vergogne la technologie adverse.
Sauf que la firme retrouve souvent ses rivaux au tribunal.
De nombreux contentieux avec Apple, Kodac, Sharp, Pionner ou encore Ericsson ont cependant débouché sur des procès réglés à l’amiable.
En résumé, Jong-Yong Yun a réussi avec Samsung, une remontée spectaculaire en laissant le bas de gamme de côté pour se concentrer sur la technologie de pointe.
Il a eu l’audace du changement en dissipant aussi le culte de l’autorité et de l’ancienneté.
Faisant ainsi de sa firme, dotée dorénavant d’une forte image de marque, un leader mondial incontestable du high-tech.
Les leçons de son succès :
- Pour devenir très réactive, une entreprise doit changer l’attitude de tous ses salariés
- Un P-DG ne peut prendre le pouls de sa société sans discuter avec ses ouvriers et ses employés
- Les décisions d’hier ne sont plus forcément adaptées pour le développement actuel d’une entreprise.
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